Какие проблемы менеджмента раскрыты в сказке репка. Сказка о репке и российских особенностях управления ит

Посадил дед репку,

(Судя по всему, это «отраслевая сказка» про агрофирму, причем на этапе старт-апа бизнеса.)

и выросла репка большая-пребольшая .
(Очевидно, что дед купил семена у голландцев, которые приезжали к нам в Россию весной на сельскохозяйственную выставку.)

Стал дед репку из земли тянуть –
(Это свидетельствует, что данная агрофирма пока в большей степени использует ручной труд.)

тянет-потянет, вытянуть не может .
(Что и требовалось доказать: применение элитных семян без использования современной высокопроизводительной импортной посадочной и уборочной техники даст много худший результат, чем это возможно при применении современных аграрных технологий.)

Позвал дед бабку .
(Из описания автора сказки следует, что мы имеем дело со специфической семейной агрофирмой. При этом, как видим, возраст предпринимателю не помеха даже в таком трудном бизнесе, как выращивание корнеплодов.)

Бабка за дедку, дедка за репку – тянут-потянут, вытянуть не могут .
(Это лишний раз свидетельствует о том, что на начальном этапе нужно иметь достаточный капитал для покупки техники; ручной, даже дешевый, труд малоэффективен. Кроме того, судя по описанию далее, других работников в фирме нет, и бабка, скорее всего, работала главным бухгалтером предприятия. Именно в этом месте начинаешь понимать, что знания – сила. Бабка, работая финансовым специалистом компании, скорее всего, не была осведомлена о современных лизинговых схемах приобретения импортной сельскохозяйственной техники. Связано это с тем, что она постоянно отвлекается на иную работу, не получая должную квалификацию ни в финансах, ни в технологии сельского хозяйства. Притом, чтобы помочь деду, ей придется остаться после работы для своевременной подготовки квартального отчета (из описания видно, что речь идет о конце III квартала деятельности копании – времени созревания корнеплодов.)

Позвала бабка внучку .
(Здесь автор сказки отмечает важнейший этап постановки менеджмента в компании. Отметим, что не дедка зовет внучку, а бабка. Дедка (вероятно, глава компании) делегировал бабке (своему помощнику по финансам) полномочия использовать других специалистов агрофирмы – в данном случае, внучку. Налицо адаптивная организационная структура предприятия.)

Внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку – тянут-потянут, вытянуть не могут .
(Здесь мы можем предположить, раз описания родителей внучки нет, что внучка – это дочь бизнесмена, который считает, что ребенок должен с детства приобщаться к труду, это верный подход к воспитанию будущего менеджера агрофирмы, почти как в истории с Ли Якоккой .)

Кликнула внучка Жучку .
(Подчеркну, что делегирование пронизывает всю компанию, в ней не применяется автократическая система управления: внучке доверено самой позвать Жучку. При этом, однако, судя по всему, автор описывает именно русскую компанию, где нарушение разделения труда – в норме. Жучка, вместо того чтобы заниматься своими прямыми обязанностями – сторожить дом, - привлекается (не имея, отметим, достаточных знаний и опыта) к новой для нее работе. Это результат нарушения разделения труда, как видно из продолжения сказки про агрофирму.)

Жучка за внучку, внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку – тянут-потянут, вытянуть не могут. Кликнула Жучка кошку .
(Автор сказки приводит нам пример, как нарушение разделения труда приводит, в конце концов, к необходимости использовать уже кризис-менеджмент. А как иначе воспринять совместную работу по достижению приоритетной цели компании таких вечно враждующих особей как собака и кошка.)

Кошка за Жучку, Жучка за внучку, внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку – тянут-потянут, вытянуть не могут .
(Конечно, по бухгалтерскому учету, позвать пару соседей вышло бы дороже. Но если подсчитать временные затраты, которые у нас в России не считают важными, то много дороже получается выбранный героями вариант, а учитывая альтернативные издержки – пока кошка, также участвуя в коллективном нарушении разделения труда, тягает репку, мыши наверняка попортили еще и зерно, – убытки хозяйства очевидны.)

Кликнула Кошка Мышку .
(В этом месте уже очевидно, что генеральный директор компании – дедка – принял полезное и своевременное, пусть и дорогостоящее решение – нанял консультанта по управлению. Ведь еще больше убытков будет, если репка, выращенная с таким трудом, пропадет и нечем будет заплатить за кредит в банке, полученный в залог будущего урожая корнеплодов. А кто еще, как не консультант по управлению, предложил применить такой современный малоизвестный в России управленческий инструмент как стратегическое сотрудничество? Смотрите – явный конкурент (в данном случае, мышка – не в дедкиной же агрофирме она работает) привлечен для совместной работы.
Еще один положительный момент, который нам описывает автор сказки, – это применение полезного управленческого инструмента – проектного менеджмента: в группу тянущих репку привлекаются самые разные специалисты.
Нет бы мышке (конкуренту, ставшему полезным партнером) немного подумать своей мышиной головой, что, может, было бы лучше подгрызть часть корня, что она умеет хорошо делать (теория корневых компетенций , кто это не знает – качните термин по инету). Мышка же продолжает двигаться в направлении того, что французский специалист Эдвард де Боно называл психологической инерцией: она делает то, что уже без толку делают другие, – тянет репку.)

Мышка за кошку, кошка за Жучку, Жучка за внучку, внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку – тянут-потянут – вытащили репку .
(Единственное утешение, представленное автором сказки, – хорошая координация совместной работы: результат достигнут. И, вероятно, именно дедка давал команду, когда тянуть, когда отдыхать, чтобы, применяя на практике принципы Фредерика Тейлора , добиться максимальной отдачи от такого разноперого коллектива, то есть принимал ключевые управленческие решения – когда именно тянуть, кого за кем ставить «в очереди за репкой» и т.д.)

(Сказка из книги В.Токарева "Русский менеджмент")

Посадил дед репку,

(судя по всему – это «отраслевая сказка» про агрофирму, при чем на этапе Старт-апа бизнеса)

и выросла репка большая-пребольшая

(очевидно, что дед купил семена у голландцев, что приезжали к нам весной на сельскохозяйственную выставку в Россию)

Стал дед репку из земли тянуть

(что свидетельствует, что данная агрофирма пока в большей степени использует ручной труд)

Тянет-потянет, вытянуть не может.

(что и требовалось доказать: применение элитных семян без использования современной посадочной, уборочной высокопроизводительной импортной техники даст много худший результат, чем это возможно при применении современных аграрных технологий)

Позвал дед бабку.

Бабка за дедку, дедка за репку: тянут-потянут, вытянуть не могут.

(что лишний раз свидетельствует о том, что на начальном этапе нужно иметь достаточный капитал для покупки техники, ручной, даже дешевый труд, малоэффективен.

Кроме того, судя по описанию далее, других работников в фирме нет, и бабка, скорее всего, работала главным бухгалтером предприятия. И именно в этом месте начинаешь понимать, что знания – сила. Бабка, работая финансовым специалистом компании, скорее всего, не была осведомлена о современных лизинговых схемах приобретения импортной сельскохозяйственной техники. Что связано с тем, что она постоянно отвлекается на иную работу, не получая должную квалификацию ни в финансах, ни в технологии сельского хозяйства. Притом, помогая деду, ей придется остаться после работы для своевременной подготовки квартального отчета (из описания видно, что речь идет о конце 3 квартала деятельности копании - времени созревания корнеплодов).

Позвала бабка внучку.

(здесь автор сказки отмечает важнейший этап постановки менеджмента в компании. Отметим, что не дедка зовет внучку, а бабка. Дедка (вероятно глава компании) делегировал бабке (своему помощнику по финансам) полномочия использовать других специалистов агрофирмы – в данном случае – внучку. Налицо адаптивная организационная структура предприятия).

Внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку: тянут-потянут, вытянуть не могут.

(здесь мы можем предположить, раз описания родителей внучки нет, что внучка - это дочь бизнесмена, который считает, что ребенок должен с детства приобщаться к труду, это верный подход к воспитанию будущего менеджера агрофирмы, почти как в истории с Ли Якоккой).

Кликнула внучка Жучку.

(подчеркну, что делегирование пронизывает всю компанию, в ней не применяется автократическая система управления: внучке доверено самой позвать Жучку.

При этом, однако, судя по всему, автор описывает именно русскую компанию, где нарушение разделения труда – в норме. Жучка, вместо того, чтобы заниматься своими прямыми обязанностями - сторожить дом, привлекается (не имея, отметим, достаточных знаний и опыта) к новой для нее работе – результат нарушения разделения труда – видно из продолжения сказки про агрофирму).

Жучка за внучку, внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку: тянут-потянут, вытянуть не могут. Кликнула Жучка кошку.

(автор сказки приводит нам пример, как нарушение разделения труда приводит, в конце концов, к необходимости использовать уже кризис-менеджмент. А как иначе воспринять совместную работу по достижению приоритетной цели компании таких вечно враждующих особей, как собака и кошка.)

Кошка за Жучку, Жучка за внучку, внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку: тянут-потянут, вытянуть не могут.

(Конечно, по бухгалтерскому учеты позвать пару соседей вышло бы дороже. Но если подсчитать временные затраты, которые у нас в России не считают важными, то получается много дороже, а учитывая альтернативные издержки – пока кошка, также участвуя в коллективном нарушении разделения труда, тягает репку, мыши наверняка попортили еще и зерно – убытки хозяйства очевидны).

Кликнула Кошка Мышку.

(В этом месте уже очевидно, что генеральный директор компании – дедка принял полезное, но своевременное, пусть и дорогостоящее решение – нанял консультанта по управлению. Но еще больше убытков будет, если репка, выращенная с таким трудом, пропадает и нечем будет заплатить за кредит в банке, полученный в залог будущего урожая корнеплодов)

А кто еще, как не консультант по управлению, предложил применить такой современный малоизвестный в России управленческий инструмент, как - стратегическое сотрудничество . Смотрите – явный конкурент (в данном случае мышка – не в дедкиной же агрофирме она работает) привлечен для совместной работы.

Еще один положительный момент, который нам описывает автор сказки –это применение еще одного полезного управленческого инструмента - проектного менеджмента – в группу тянущих репку привлекаются самые разные специалисты.

Однако вместо того, чтобы мышке (конкуренту ставшего полезным партнером), немного подумать своей мышиной головой, что может было бы лучше подгрызть часть корня, что она умеет хорошо делать (теория корневых компетенций , кто это не знает – качните термин по инету). А мышка же продолжает двигаться в направлении того, что французский специалист Эдвард де Боно называл психологической инерцией – она делает то, что уже без толку делают другие – тянет репку)

Мышка за кошку, кошка за Жучку, Жучка за внучку, внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку: тянут-потянут - вытащили репку.

(единственное утешение, представленное автором сказки, – хорошая координация совместной работы – результат достигнут. И вероятно именно дедка давал команду – когда тянуть, когда отдыхать, чтобы, применяя на практике принципы Фредерика Тейлора , добиться максимальной отдачи от такого разноперого коллектива, то есть принимал ключевые управленческие решения - когда именно тянуть, кого за кем ставить «в очереди за репкой» и т.д.).

Как известно, «сказка - ложь, да в ней намек». Чему может научить широко известный русский фольклор, если воспринять его с позиции управленца?

Посадил дед репку,

Судя по всему, это «отраслевая сказка» про агрофирму, причем на этапе старт-апа бизнеса.

и выросла репка большая-пребольшая.

Очевидно, что дед купил семена у голландцев, которые приезжали к нам в Россию весной на сельскохозяйственную выставку.

Стал дед репку из земли тянуть -

Это свидетельствует, что данная агрофирма пока в большей степени использует ручной труд.

тянет-потянет, вытянуть не может.

Что и требовалось доказать: применение элитных семян без использования современной высокопроизводительной импортной посадочной и уборочной техники даст много худший результат, чем это возможно при применении современных аграрных технологий.

Позвал дед бабку.

Бабка за дедку, дедка за репку - тянут-потянут, вытянуть не могут.

Это лишний раз свидетельствует о том, что на начальном этапе нужно иметь достаточный капитал для покупки техники; ручной, даже дешевый, труд малоэффективен. Кроме того, судя по описанию далее, других работников в фирме нет, и бабка, скорее всего, работала главным бухгалтером предприятия. Именно в этом месте начинаешь понимать, что знания - сила. Бабка, работая финансовым специалистом компании, скорее всего, не была осведомлена о современных лизинговых схемах приобретения импортной сельскохозяйственной техники. Связано это с тем, что она постоянно отвлекается на иную работу, не получая должную квалификацию ни в финансах, ни в технологии сельского хозяйства. Притом, чтобы помочь деду, ей придется остаться после работы для своевременной подготовки квартального отчета (из описания видно, что речь идет о конце III квартала деятельности копании - времени созревания корнеплодов.

Позвала бабка внучку.

Здесь автор сказки отмечает важнейший этап постановки менеджмента в компании. Отметим, что не дедка зовет внучку, а бабка. Дедка (вероятно, глава компании) делегировал бабке (своему помощнику по финансам) полномочия использовать других специалистов агрофирмы - в данном случае, внучку. Налицо адаптивная организационная структура предприятия.

Внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку - тянут-потянут, вытянуть не могут.

Здесь мы можем предположить, раз описания родителей внучки нет, что внучка - это дочь бизнесмена, который считает, что ребенок должен с детства приобщаться к труду, это верный подход к воспитанию будущего менеджера агрофирмы, почти как в истории с Ли Якоккой.

Кликнула внучка Жучку.

Подчеркну, что делегирование пронизывает всю компанию, в ней не применяется автократическая система управления: внучке доверено самой позвать Жучку. При этом, однако, судя по всему, автор описывает именно русскую компанию, где нарушение разделения труда - в норме. Жучка, вместо того чтобы заниматься своими прямыми обязанностями - сторожить дом, - привлекается (не имея, отметим, достаточных знаний и опыта) к новой для нее работе. Это результат нарушения разделения труда, как видно из продолжения сказки про агрофирму.

Жучка за внучку, внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку - тянут-потянут, вытянуть не могут. Кликнула Жучка кошку.

Автор сказки приводит нам пример, как нарушение разделения труда приводит, в конце концов, к необходимости использовать уже кризис-менеджмент. А как иначе воспринять совместную работу по достижению приоритетной цели компании таких вечно враждующих особей как собака и кошка.

Кошка за Жучку, Жучка за внучку, внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку - тянут-потянут, вытянуть не могут.

Конечно, по бухгалтерскому учету, позвать пару соседей вышло бы дороже. Но если подсчитать временные затраты, которые у нас в России не считают важными, то много дороже получается выбранный героями вариант, а учитывая альтернативные издержки - пока кошка, также участвуя в коллективном нарушении разделения труда, тягает репку, мыши наверняка попортили еще и зерно, - убытки хозяйства очевидны.

Кликнула Кошка Мышку.

В этом месте уже очевидно, что генеральный директор компании - дедка - принял полезное и своевременное, пусть и дорогостоящее решение - нанял консультанта по управлению. Ведь еще больше убытков будет, если репка, выращенная с таким трудом, пропадет и нечем будет заплатить за кредит в банке, полученный в залог будущего урожая корнеплодов. А кто еще, как не консультант по управлению, предложил применить такой современный малоизвестный в нашей стране управленческий инструмент как стратегическое сотрудничество? Смотрите - явный конкурент (в данном случае, мышка - не в дедкиной же агрофирме она работает) привлечен для совместной работы.

Еще один положительный момент, который нам описывает автор сказки, - это применение полезного управленческого инструмента - проектного менеджмента: в группу тянущих репку привлекаются самые разные специалисты.

Нет бы мышке (конкуренту, ставшему полезным партнером) немного подумать своей мышиной головой, что, может, было бы лучше подгрызть часть корня, что она умеет хорошо делать (теория корневых компетенций, кто это не знает - качните термин по инету). Мышка же продолжает двигаться в направлении того, что французский специалист Эдвард де Боно называл психологической инерцией: она делает то, что уже без толку делают другие, - тянет репку.

Мышка за кошку, кошка за Жучку, Жучка за внучку, внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку - тянут-потянут - вытащили репку.

Единственное утешение, представленное автором сказки, - хорошая координация совместной работы: результат достигнут. И, вероятно, именно дедка давал команду, когда тянуть, когда отдыхать, чтобы, применяя на практике принципы Фредерика Тейлора, добиться максимальной отдачи от такого разноперого коллектива, то есть принимал ключевые управленческие решения - когда именно тянуть, кого за кем ставить «в очереди за репкой» и т. д.

В ходе одной из профильных ИТ-конференций в беседе с коллегой возник вопрос: чем управление ИТ в России должно отличаться от управления ИТ «на Западе»? На что последовал немедленный ответ: «Нам бы чего-нибудь американского, европейского…»

Действительно, мы используем типовые «общемировые» инструменты, стремимся к выполнению общепринятых стандартов, ориентируемся на лучшие мировые практики. Вполне логично предположить, что деятельность ИТ-департамента в России ничем не отличается от таковой в США, Германии Англии и т. д. Однако иногда можно услышать о незрелости типичного российского ИТ-департамента, равно как и бизнеса. Часто отмечают специфику наследия «тяжелого прошлого»: склонность к недофинансированию, недоверие к аутсорсингу, дефицит квалифицированных менеджеров, общую нестабильность внешней по отношению к ИТ-департаменту среды и, как следствие, отсутствие долговременного планирования, ИТ-архитектуры и ИТ-стратегии.

Тем не менее попытки следовать лучшим практикам и научному подходу к управлению ИТ (именно к управлению, а не собственно применяемым ИТ-департаментом технологическим решениям) вызывают у ИТ-руководителей чувство некоторой неполноценности. Непропорционально большие усилия приводят к довольно бледным результатам, красивую и стабильную схему приходится обходить ручным управлением, потому что бизнес сказал «надо – здесь и сейчас».

Маленькое отступление. Ситуация, когда «общепризнанные» решения оказывались не единственно верными, в мировой управленческой практике уже имела место. В свое время американцы, ориентированные на свои и европейские практики (считая, разумеется, именно их единственно верными), с удивлением заметили, что японцы создали чрезвычайно продуктивную производственную модель, в корне отличную от их собственной. То, что мы знаем сейчас как «бережливое производство» – относительно новое явление, корни которого лежат не в методологии, а в культуре – японской культуре.

Российская управленческая и производственная культура тоже имеет свои особенности, наиболее ярко они изложены в книге Александра Прохорова «Русская модель управления». Воздержусь от дифирамбов – они уже были многократно спеты, в частности на страницах IT Manager (см. статью известного эксперта по проектному управлению Павла Алферова в № 5 за 2014 год ), замечу лишь, что, несмотря на то, что большинство отзывов, встречавшихся мне до сих пор лежат в диапазоне от «интересно!» до полного восторга, почти все они сопровождаются вопросом: «Что с этим делать?» Отдельные попытки ответить на него, сделать практические выводы в той или иной сфере иногда предпринимались (например, в вышеупомянутой статье взгляд со стороны проектного управления), однако проекцию на сферу управления ИТ-департаментом я до сих пор не встречал.

На мой взгляд, ответ на упомянутый выше вопрос звучит так: российская специфика управления ИТ состоит в первую очередь в том, что потребителями ИТ являются носители российского менталитета, российской культуры и они же являются сотрудниками ИТ-подразделений.

Настоящий момент – непростое для страны и бизнеса время. Многие уже столкнулись с кризисными задачами, когда вместо привычной плановой работы приходят авралы, а бизнес ставит задачи со сроком «вчера» и ИТ понимает – срок действительно таков. В это сложное время понимание и использование российской специфики будет особенно актуально, а в некоторых случаях может стать и фактором выживания.

Сказка о репке

Великолепный пример российского менталитета приводит сам автор «Русской модели управления» – это «Репка», одна из первых сказок, которые мы узнаем в детстве.

Рассмотрим сюжет подробнее. Были приложены некоторые усилия – репку посадили. Затем репка сама как-то росла. На определенном этапе стало понятно, что репка выросла большая (и собирается вырасти –«пребольшой»), но никаких мер не предпринималось. И наконец, финал: проведена тотальная мобилизация, призваны женщины, дети, старшие призывные возраста и даже враг народа – вредитель мышка – используется для общего дела.

Итак, первая российская особенность, с которой мы сталкиваемся на практике, – склонность к «авральному» решению задач. Даже современный фольклор («Народная примета: если программист в восемь утра уже на работе, значит, он еще на работе») только подтверждает этот тезис.

Вообще говоря, наука говорит, что одной из задач руководителя как раз является недопущение авралов и перехода от плановой/проектной деятельности к ситуационному управлению. Однако именно для ИТ, как кровеносной системы современного бизнеса (особенно в нынешних нестабильных российских реалиях), авралы характерны и даже органичны. Более того, как показывает практика (в полном соответствии с «Русской моделью управления»), мы умеем достигать выдающихся результатов именно в ситуации авралов. Еще пара слов о культурных различиях.

Как действуют разные культуры

Японский (азиатский) дед, посадив репку, немедленно стал бы думать, что угрожает его урожаю. Повесил бы на репку мониторинг, все время роста репки принимал бы меры к ограничению ее роста, а с определенного этапа строил бы репкоизвлекательную конструкцию. Это «бережливое производство», это кайдзен.

Американский дед, увидев на определенном этапе склонность репки к гипертрофии, немедленно разработал бы соответствующий план и оснастку. Это классический западный менеджмент.

Русский дед, как мы уже отметили, в чрезвычайной ситуации принял чрезвычайные меры: провел мобилизацию и перераспределил ресурсы. Это российская модель управления.

Известный эксперт в области управления ИТ Владимир Ананьин предложил следующую интерпретацию:

Есть диаграмма Ганта некоторого процесса и две точки – возникновение угрозы и реализация угрозы. Азиатская модель стремится предотвратить возникновение угрозы, классическая англосаксонская – быстро устранить/компенсировать угрозу, а русская модель ждет реализации и действует по обстоятельствам. Наше самое эффективное ведомство – МЧС.

Два состояния русской модели управления; мотивация и репрессии; мотивационная типология

Одним из основных постулатов русской модели является модель двух состояний - в обычное время любая организационная единица (в том числе ИТ-департамент) находится в одном из двух состояний – спокойном, в котором, в частности, работа ведется вполсилы, и кризисном, когда производительность увеличивается в несколько раз и достигаются выдающиеся результаты. Ключевыми методами перевода сотрудников в кризисный режим функционирования ожидаемо выступают гиперболизированные кнут и пряник. Чтобы к сотрудникам пришло осознание, что приказ «ни шагу назад» не шутка, сзади должны стоять заградотряды с пулеметами – «кто не с нами, тот против нас». С другой стороны, результаты вознаграждаются тоже гиперболизированно: Стаханов переехал из Луганской области в столичный «Дом на Набережной» и из подземного забоя – в Народный комиссариат угольной промышленности.

Как понять, кого репрессировать? И как обосновать перед руководством, почему надо репрессировать именно этого сотрудника? Как понять, что является для данного сотрудника наиболее вкусным пряником? Здесь очень уместно будет применить инструмент, к сожалению, нечасто еще встречаемый в практике российских ИТ-подразделений, не склонных пользоваться достижениями «не совсем точных наук» вроде социологии, психологии и т. п., – выявление трудовой мотивации . Вообще выявление трудовой мотивации позволяет существенно повысить производительность, причем подчас без увеличения затрат. Автор имеет весьма успешный опыт применения типологии Герчикова (причем как в «мирное», так и в кризисное время), которая особенно удобна тем, что выявляется весьма простым тестом.

Типология Герчикова: пять базовых типов мотивации работников – четыре типа мотивации достижения и один тип мотивации избегания.

Инструментальный тип: для его представителя собственно работа не является ценностью – но является ценностью вознаграждение. Он хорошо работает, когда это хорошо (по его мнению) оплачивается. Может работать сверхурочно за адекватное вознаграждение (наш знакомый дед не очень любит растить репу, но это еда для его семьи и, возможно, источник денег).

Хозяйский тип: работает добровольно и хорошо, любит свою зону ответственности. Если это «его работа», «ляжет костьми». Плохо управляется административными методами – ему не надо приказывать, его надо убеждать. Идеален для относительно автономных зон ответственности (на кухне у бабки идеальный порядок, но если глава семьи, дед, полезет давать советы по кухне, то легко может оказаться, что сковородка – ударный инструмент).

Профессиональный тип: тот, кому интересна работа, интересны сложные и возникающие в первый раз задачи. Очень хорошо работает на этапах внедрений, в задачах «разобраться». Хорошо мотивируется интересной работой (внучка – исследователь, она может забыть поесть, но должна разобраться «как это сделано»).

Патриотический тип: тот, для кого «общее дело» не пустой звук, кому важно признание и уважение коллег и коллектива. Кто готов на реальные подвиги ради места на Доске почета (для Жучки важны похвала и оценка: «Жучка, ты молодец!»).

Избегательный тип мотивации: те самые гордые птицы ежи («еж – птица гордая, пока не пнешь – не полетит»). Работают из-под палки. Как правило, наименее ценные, низкоквалифицированные работники (кошка хорошо мотивируется веником).

Когда возникает необходимость продемонстрировать окончание сезона шуток, показательно расстрелять уволить представителя избегательной мотивации – отличный способ.

Параллельные структуры управления

Одним из важных факторов эффективности в кризисной фазе Русской модели управления являются параллельные структуры управления. Обычная административная иерархия, обычные механизмы координации и согласования недостаточно быстры и недостаточно гибки. В качестве таковых могут выступать, например, проектные менеджеры (хотя, заметим, в принципе их основная задача как раз в том, чтобы не допускать ситуационного управления), а может быть, и управление «на местах». Самое интересное, что такие структуры иногда могут принимать удивительные, например, коллегиальные формы, совершенно нетипичные для российского бизнеса, тяготеющего к простым и дивизиональным структурам.

Кластерные структуры

Другой свойственной русской модели управления особенностью являются кластерные структуры. На низовых уровнях образуются самоуправляемые кластеры, решающие одну задачу и несущие за нее коллективную ответственность. Здесь весьма уместно заметить некоторое (но отнюдь не полное!) сходство со scram командой, или (еще более далекое) с QRM ячейкой в философии быстрореагирующего производства.

Не так давно в моей практике встретилась кризисная задача. Компания-арендодатель, владелец площадки, на которой располагался центральный офис организации, внезапно решила («настоящая война всегда начинается вдруг») построить на месте офиса жилой комплекс. Сроки были исключительно сжатыми, времени на проектные работы не оставалось, и приходилось руководствоваться «ви дением». Две вышеописанные особенности проявились в полной мере. Управление осуществлялось коллективно, вопреки принятой жесткой иерархии, а, например, многокилометровые кабельные работы и монтаж СКС выполнялись сводными бригадами, состоящими не только из сотрудников ИТ службы, но и сотрудников других служб. При этом попытки микроменеджемента приводили к ответам в духе «не мешайте работать», и, что интересно, результаты оказались более чем достойными.

Закон Парето в практике ИТ

Всем нравятся правильно разработанные, полноценно оттестированные и методологически верно внедренные продукты. Тем не менее в практике ИТ, так же как и в целом в бизнесе, действует закон Парето: 20% усилий дают 80% результата. В кризисных условиях роль мобильности возрастает, и потому важно уметь получать результат «сегодня», пусть даже это решение требует дублирующей работы и «действий, не создающих клиентскую ценность». При этом, однако, важно договориться с бизнесом, чтобы в фразе «бледный результат сегодня» акцент стоял на последнем слове, а не на первом (черный хлеб с чаем сегодня лучше, чем ананас с вином через месяц – можно с голоду умереть).

Неправовая культура

Как верно замечено в «Русской модели управления», в России неправовая культура. Мы традиционно не уважаем писаные законы. «Для российского менеджера в порядке вещей одновременное действие неких правил и правил, как нарушать эти правила», А. Прохоров. Что уж говорить об обычных пользователях – они готовы нарушать правила безо всяких правил. Не секрет, что возможности современных корпоративных информационных систем используются далеко не на 100%. Более того, даже форма отражения простой операции (например, отгрузка товара клиенту) как правило, содержит большое количество элементов управления, которые в конкретной компании никогда не используются. Даже в идеальном случае, когда есть четкие инструкции для пользователей – «ставь галочку А, не ставь галочку Б», найдется товарищ, который сочтет целесообразным поставить именно «галочку Б». Вывод отсюда следующий:

ИТ-службе не следует увлекаться инструкциями для пользователей. Лучшая инструкция – жесткий интерфейс корпоративных информационных систем. В идеале выбор из двух пунктов и две кнопки – «вперед» и «назад».

Ролевая модель

«Закручивание гаек» (возможно, такое желание возникло у читателя после прочтения предыдущего пункта) имеет и другую сторону. В кризисном режиме часто перераспределяются полномочия между пользователями. Иногда ролевая модель полностью перекраивается. Таким образом, следует применять максимально атомизированную ролевую модель: чем меньшее полномочие выделяется, тем лучше. Хотя этот принцип не нов, автору, к сожалению, доводилось видеть, например, в учетных системах на базе «1С» мегароли «бухгалтер по учету основных средств», и попытка повесить на этого бухгалтера еще и учет ГСМ требовала довольно больших усилий ИТ-службы по разработке и тестированию новой роли. Причем все это происходило на довольно крупном заводе с довольно сильной ИТ-службой.

Низовая солидарность

В «Русской модели управления» вводится понятие низовой солидарности: наш менталитет предполагает не выдавать плохо работающих коллег начальству и не поощряет стукачества. Поэтому ИТ-директору, особенно в крупной ИТ-службе (по меткому определению известного эксперта по ITSM Романа Журавлева, крупная ИТ-служба – это когда ИТ-директор не знает, чем занимаются все его подчиненные), важно получать оценку подчиненных, не зависящую от мнения коллег оцениваемого. К этой же особенности относится еще один занятный факт: в фразе «вышел в начальники» ключевое слово – «вышел». В случае когда начальник недавно был рядовым членом коллектива, ему кажется, что отношения несильно изменились, но на самом деле это далеко не так. Автор лично столкнулся с ситуацией, когда вчерашний коллега, которого он считал другом, став подчиненным, в вопросе, в котором у автора был заведомо более высокий уровень компетенции, тем не менее предпочел искать ответ в Интернете, у знакомых, дабы не показывать своего незнания, хотя раньше с подобными проблемами неизменно обращался.

Уравниловка

Владимир Высоцкий, наше всё XX века, метко пел:

Сказал: «Беда для всех для нас одна:
Вот раскопаем – он опять
Начнет три нормы выполнять,
Начнет стране угля давать – и нам хана!»

Один добрый знакомый автора, один из вождей не самого маленького провайдера, как-то попытался ввести нормы для сотрудников NOC (сетевого операционного центра). Результат оказался обескураживающим – количество отработанных заявок упало. Отстающие несильно увеличили производительность, зато передовики либо снизили ее, либо начали жаловаться на травлю. Это проявление еще одного принципа Русской модели управления – уравниловки. Отсюда вывод: установление уравнительных KPI для сотрудников ИТ-службы, занятых однородной деятельностью, – затея в российских реалиях крайне вредная.

Портфель задач

В «Русской модели управления» цена результативности кризисного режима – чудовищный перерасход ресурсов. Как выглядит этот перерасход в ИТ?

Самое главное – нет детально разработанного плана применительно к конкретной ситуации. Следовательно, потенциально необходимые ресурсы привлекаются «с запасом», чтобы «хватило». Это и избыточные объемы материалов и оборудования (особенно если оно заказное, недоступное в «ближайшем магазине»), и контрактование избыточных объемов работ у подрядчиков (мы не знаем, сколько времени понадобится тому или иному специалисту, и задачу точно поставить тоже еще не можем, если же промахнуться с оценкой, то вполне может оказаться, что нужный специалист в данный момент недоступен), и отвлечение внутренних ресурсов, в том числе ресурсов параллельных служб. Однако начиная с некоторого этапа кризисного проекта у нас есть уже более-менее понятные излишки оборудования и материалов, простаивающие сотрудники подрядчиков и/или собственные кадры, оторванные от регулярной деятельности. Напрашивается мысль использовать все эти ресурсы в интересах организации. Как правило, у ИТ-службы в том или ином виде есть большой портфель задач, до которых «не дошли руки», «не хватило бюджета» и про которые понятно, что «надо бы, но пока вроде и так нормально». А кризисный проект – как раз тот случай, когда этот портфель можно разгрузить. Все, что для этого нужно, – хорошая рубрикация содержимого: уметь понять, что давно следовало отрисовать в ARIS, куда применить эксперта по платформе «1С», где неплохо провести радиозамер, а куда по случаю кинуть оптику.

Собственно, почти все решения по управлению ИТ обладают функционалом, позволяющим быстро определить, что из давно нужного можно сделать с имеющимися ресурсами, но эта информация должна вноситься систематически. Правильно организованный портфель задач – способ превратить потери (от перерасхода) в инвестиции.

P . S . Особая признательность Кате Васильевой за великолепные иллюстрации.

Эта книга – центральная книга серии «Русский менеджмент». В предыдущих книгах серии описано, как уменьшить разрыв между теорией и практикой управления, который очень велик. В этой книге описано, как свести этот разрыв к минимуму. В последующих книгах будут предложены пути – как вырваться в лидеры и закрепить успех. Книга будет полезна руководителям всех уровней – от топ-менеджеров до руководителей низшего звена.

Часть 2. «Сказочный менеджмент» – Сказки для топ-менеджеров

Пользуясь случаем, расскажу, как родилась «мои» сказки и дам свое не лирическое, а весьма прагматическое вступление.

Появилась у нас задумка. Почему бы топ-менеджерам, у которых есть маленькие дети (или внуки как у меня), – не использовать свое время для двух целей одновременно:

Читать своим детям сказки (все равно читают) и при этом тренировать одновременно искусство художественного чтения. Качаловым никто стать не сможет (а если сможет – уйдет в другую профессию), но при публичном выступлении будет услышан (не монотонный спич, а умение управлять тоном, громкостью, скоростью, интонацией – элементарные составляющие художественного чтения).

Забросили мы эту идею на рынок (всегда есть возможность любую идею проверить через рассылки – будут подписчики – есть потребность, без последней не бывает спроса). Отклик получили. Можно двигаться дальше. Но вот незадача – дело это (как любое другое) – очень трудоемкое. Потому пока идея продолжала зреть, появилась первая сказка «Репка».

При том, появились и новые возможности:

– Рассказать менеджменту России правду о практике нашего управления, причем никого при этом не обидеть – кому придет в голову обижаться на сказку.

– Мало того, использовать сказку (ее же все помнят) – как хороший метод ассоциативного запоминания ряда важных управленческих категорий и др.

– Ну и последнее. Я – умудренный опытом прагматик. И прекрасно понимаю, если бы в комментариях к сказкам я фантазировал (выдумывал чего нет) – они не были бы интересными – а я пишу чистую правду – то есть описываю реальную ситуацию какая она есть, и понимаю, что читатель может об этом не задумываться, но подкупает его именно правда. При этом использую личный опыт наблюдений в процессе работы с клиентами, а не прочитанное в книгах.

И все таки. Опасение, что читатель может не совсем верно воспринять любимые в детстве сказки в качестве бизнес-кейсов, у меня остается. По это причине я решил предварить сказки для топ-менеджеров инструкцией о чувстве юмора.

Р. Акофф писал: вывести в передовые свою фирму может лишь тот руководитель, кто умеет творчески решать проблемы. Мы бы добавили, – и при этом топ-менеджер должен обладать хорошим чувством юмора.

Любозн. гендир – А как же конфликт между героями твоего романа Психологией и Менеджментом?

В последнее время я заинтересовался темой по развитию чувства юмора (узнал, что в научной литературе по психологии пока нет убеждения, что чувство юмора можно развить). Появились первые упражнения в моих тренингах по развитию чувства юмора у продавцов. Когда начала строиться своя модель (тема рассмотрена в одной из упомянутых статей в журнале «Управление продажами», а в начале этой части ты прочитаешь шуточную инструкцию на тему юмора), я наткнулся на обзор по научным исследованиям по теме юмора (книгу «Психология юмора», почти в 500 стр., прочитал как-то в летний отпуск. Но книгу топ-менеджерам не рекомендую – книга только для узких специалистов, очень сложная, анекдотов для иллюстрации в книге кот наплакал). Своим достижением считаю обнаружение общего (это общее – научный метод) – у психологии юмора и АРИЗ30 – сильнейшего метода решения проблем, а решение проблем – центральная задача любого управленца. Хотите повысить квалификацию в менеджменте – развивайте чувство юмора, – к такому выводу я пришел в результате свих изысканий в сфере Менеджмента и Психологии.

Отношения стали гармоничны

Окончательно отношения Менеджмента и Психологии наладились в совместной работе – при подготовке последних публикаций для журналов «Личные продажи» и «Управление продажами». В одной рассматривается «преодоление лени продавцов» и увязка этой темы с преодолением сопротивления в компании.

Любозн. гендир – А как же брак по расчету Менеджмента и Продажи?

Хэппи энд

Но если даже ты не женщина, ты прав в своем любопытстве, тем более что Продажа и Менеджмент ждут своего ребенка – в планах книга по новой технике «Менеджмент-продажи». Но отношения у этой тройки (Менеджмент, Продажа и Психология) очень простые и гармоничные. Менеджмент – мужчина ответственный (на то он и Менеджмент) – ждет нового «ребенка» (книгу по продажам), а с Психологией его теперь связывают только деловые отношения.

Что касается деловых отношений, то речь идет о подготовке серии тренингов по командообразованию, управлению конфликтами, эффективным коммуникациям для высших руководителей, где и Менеджмент и Психология равноправные партнеры. Есть еще идея одного стартапа по обучению иностранным языкам взрослых, где и менеджмент и психология одинаково важны как прикладные науки для этого проекта (возможно выйдет самостоятельная книжка на эту тему с названием «Приключения английского»).

Как развить чувство юмора

Инструкция

Не обещаю, что каждый из вас станет писать классические юмористические рассказы после прочтения данной инструкции, но кто знает…

Уровень сложности: Легко

Что вам понадобится:

Первый объект, например, женщина

Второй объект, например, сигарета

Научный метод (наблюдение, анализ и синтез)

1 шаг

Разобраться, что такое юмор.

Недавно прочитал в одной книге примерно такое определение:

Чувство юмора – это умение находить общее между двумя и более достаточно удаленными друг от друга объектами.

Помните старые анекдоты:

В чем сходство между Эйфелевой башней и женскими ножками (= чем выше забираешься, тем больше дух захватывает)

В чем сходство между женщиной и сигаретой? (=????????)

2 шаг

Итак, берем первый объект. Наблюдаем и проводим его анализ – мысленно разлагаем его на части.

Например, мужчина – из чего он состоит? У него есть нос, руки, которыми он непрерывно давит на пульт телевизора (кстати, в это время за ним наблюдать лучше всего – он весь поглощен пультом), ну и, конечно же, очень большой живот – потому женщины с утра до вечера на кухне.

3 шаг

Берем объект номер два. (Например, «действующую» дамскую сумочку.) Проделываем с ним тоже самое.

Описываем ее составные части и характеристики – у сумочки есть (обычно) ручка, из сумочки вкусно пахнет, чего там только нет и т. д.

4 шаг

Ищем и находим некоторое сходство между удаленными предметами (в нашем примере – Мужчина и дамская сумочка).

5 шаг

Все это литературно обрабатываем – полученные результаты, таким образом, синтезируем. Например, сочиняем свой первый в жизни анекдот:

В чем сходство между мужчиной и дамской сумочкой?

= В том, что и в то, и в другое очень много чего убирается.

6 шаг

Практически применяем приобретенное чувство юмора (умение находить общее между удаленными предметами) в своей жизни.

Джером Клапка Джером в своем романе «Трое на четырех колесах» (продолжение известного романа «Трое в лодке…») описывает историю одного учебника французского языка.

Некий автор написал сатиру на то, как говорят по французски англичане, и принес свою книгу в редакцию. Через некоторое время редактор сообщил ему, что книга замечательная. Но… лишь малая часть читателей поймет тонкий и деликатный юмор автора. И потому редактор предлагает автору издать эту книгу в качестве… серьезного учебника, обещая, что книга найдет своего читателя, поскольку именно по таким примерно учебникам и проводят обучение в школах – учителя будут в восторге.

Для начинающего сатирика деньги оказались важнее славы и он согласился. В «учебник» лишь добавили небольшой словарик. Тираж был распродан очень быстро.

(как видим, Джером Клапка Джером нашел общее между серьезным учебников французского языка и, по сути, пародией на него, до вот такой забавной степени).

Советы и предупреждения

Развивайте в себе чувство юмора (теперь понятно как – ищите сходства там, где, казалось, его совсем нет). Юмор избавит вас от болезней (см. данные медиков за всю историю человечества), и главное, поможет в трудную минуту. А если вы, как и я, живете в России, то вас спасет только юмор.

(ПРИМ. для тех, кто не знает ответ про общее между женщиной и сигаретой, ответ = перед употреблением и то и другое нужно хорошенько помять.)

Глава 1. Сказки для самых маленьких

Репка31

П осадил дед репку

– Судя по всему, это «отраслевая сказка» про агрофирму, причем на этапе старт-апа бизнеса.

и выросла репка большая-пребольшая

– Очевидно, что дед купил семена у голландцев, которые приезжали к нам в Россию весной на сельскохозяйственную выставку.

Стал дед репку из земли тянуть -

– Это свидетельствует, что данная агрофирма пока в большей степени использует ручной труд.

тянет-потянет, вытянуть не может

– Что и требовалось доказать: применение элитных семян без использования современной высокопроизводительной импортной посадочной и уборочной техники даст много худший результат, чем это возможно при применении современных аграрных технологий.

Позвал дед бабку

Бабка за дедку, дедка за репку – тянут-потянут, вытянуть не могут.

– Это лишний раз свидетельствует о том, что на начальном этапе нужно иметь достаточный капитал для покупки техники; ручной, даже дешевый, труд малоэффективен. Кроме того, судя по описанию далее, других работников в фирме нет, и бабка, скорее всего, работала главным бухгалтером предприятия. Именно в этом месте начинаешь понимать, что знания – сила. Бабка, работая финансовым специалистом компании, скорее всего, не была осведомлена о современных лизинговых схемах приобретения импортной сельскохозяйственной техники. Связано это с тем, что она постоянно отвлекается на иную работу, не получая должную квалификацию ни в финансах, ни в технологии сельского хозяйства. Притом, чтобы помочь деду, ей придется остаться после работы для своевременной подготовки квартального отчета (из описания видно, что речь идет о конце III квартала деятельности копании – времени созревания корнеплодов.

Позвала бабка внучку

– Здесь автор сказки отмечает важнейший этап постановки менеджмента в компании. Отметим, что не дедка зовет внучку, а бабка. Дедка (вероятно, глава компании) делегировал бабке (своему помощнику по финансам) полномочия использовать других специалистов агрофирмы – в данном случае, внучку. Налицо адаптивная организационная структура предприятия.

Внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку – тянут-потянут, вытянуть не могут.

– Здесь мы можем предположить, раз описания родителей внучки нет, что внучка – это дочь бизнесмена, который считает, что ребенок должен с детства приобщаться к труду, это верный подход к воспитанию будущего менеджера агрофирмы, почти как в истории с Ли Якоккой.

Кликнула внучка Жучку

– Подчеркну, что делегирование пронизывает всю компанию, в ней не применяется автократическая система управления: внучке доверено самой позвать Жучку. При этом, однако, судя по всему, автор описывает именно русскую компанию, где нарушение разделения труда – в норме. Жучка, вместо того чтобы заниматься своими прямыми обязанностями – сторожить дом, – привлекается (не имея, отметим, достаточных знаний и опыта) к новой для нее работе. Это результат нарушения разделения труда, как видно из продолжения сказки про агрофирму.

Жучка за внучку, внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку – тянут-потянут, вытянуть не могут. Кликнула Жучка кошку.

– Автор сказки приводит нам пример, как нарушение разделения труда приводит, в конце концов, к необходимости использовать уже кризис-менеджмент. А как иначе воспринять совместную работу по достижению приоритетной цели компании таких вечно враждующих особей как собака и кошка.

Кошка за Жучку, Жучка за внучку, внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку – тянут-потянут, вытянуть не могут.

– Конечно, по бухгалтерскому учету, позвать пару соседей вышло бы дороже. Но если подсчитать временные затраты, которые у нас в России не считают важными, то много дороже получается выбранный героями вариант, а учитывая альтернативные издержки – пока кошка, также участвуя в коллективном нарушении разделения труда, тягает репку, мыши наверняка попортили еще и зерно, – убытки хозяйства очевидны.

Кликнула Кошка Мышку

– В этом месте уже очевидно, что генеральный директор компании – дедка – принял полезное и своевременное, пусть и дорогостоящее решение – нанял консультанта по управлению. Ведь еще больше убытков будет, если репка, выращенная с таким трудом, пропадет и нечем будет заплатить за кредит в банке, полученный в залог будущего урожая корнеплодов. А кто еще, как не консультант по управлению, предложил применить такой современный малоизвестный в России управленческий инструмент как стратегическое сотрудничество? Смотрите – явный конкурент (в данном случае, мышка – не в дедкиной же агрофирме она работает) привлечен для совместной работы.

Еще один положительный момент, который нам описывает автор сказки, – это применение полезного управленческого инструмента – проектного менеджмента: в группу тянущих репку привлекаются самые разные специалисты.

Нет бы мышке (конкуренту, ставшему полезным партнером) немного подумать своей мышиной головой, что, может, было бы лучше подгрызть часть корня, что она умеет хорошо делать (теория корневых компетенций , кто это не знает – качните термин по Интернету). Мышка же продолжает двигаться в направлении того, что французский специалист Эдвард де Боно называл психологической инерцией: она делает то, что уже без толку делают другие, – тянет репку.

Мышка за кошку, кошка за Жучку, Жучка за внучку, внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку – тянут-потянут – вытащили репку.

– Единственное утешение, представленное автором сказки, – хорошая координация совместной работы: результат достигнут. И, вероятно, именно дедка давал команду, когда тянуть, когда отдыхать, чтобы, применяя на практике принципы Фредерика Тейлора, добиться максимальной отдачи от такого разноперого коллектива, то есть принимал ключевые управленческие решения – когда именно тянуть, кого за кем ставить «в очереди за репкой» и т. д.

Русский менеджмент супротив американского. Мой блог Любозн. гендир – А не поздно генеральному директору начинать читать волшебные сказки?

Любозн. гендир – Расскажи про сказкотерапию подробнее, очень любопытно.

Первое, что я решил сделать – это рискнуть ввести новый термин - сказкотерапия для топ-менеджеров.

Допускаю, что сказкотерапевты из «Института сказкотерапии» (Санкт-Петербург) не только на меня сильно рассердятся, но и припишут к своим антиподам.

В любом случае, я пишу свой блог, и передо мной стоит вполне конкретная задача разобраться, имеет ли право на существование такой новый термин. А раз разобраться, то, понятное дело, не за один раз.

Итак, в психологии, а вернее в практической психологии существует очень большое количество направлений, уже зарекомендовавших себя как успешные для решения тех или иных практических задач.

Сказкотерапия – одна из таких практических психологий, принципиально отличающаяся от всех других не тем, что родилась недавно («15-20 лет назад» – Т.Д.Зинкевич – Евстигнеева. Основы сказкотерапии, 2000), а, главное, тем, что родилась в России.

Сегодня сказкотерапия используется для работы не только с маленькими детьми (главная целевая аудитория сказкотерапевтов), но также с подростками и даже взрослыми.

А топ-менеджеры – люди взрослые. Но при этом, часто ведут себя как дети, а иногда достаточно импульсивно – почти как подростки.

Так что топ-менеджеры вполне могут быть объектом сказкотерапии. Здесь у меня расхождений с сертифицированными сказкотерапевтами пока нет.

P.S. Если в результате моего небольшого исследования появится определение указанного термина, было бы здорово. Но допускаю, что может получиться, напротив, пародия, но цели такой не ставлю.

Русская народная сказка32

С тоит в поле теремок. Бежит мимо мышка-норушка. Увидела теремок, остановилась и спрашивает: – Терем-теремок! Кто в тереме живет? Никто не отзывается. Вошла мышка в теремок и стала в нем жить.

Здесь, без сомнения, народная мудрость предвосхитила ст.225 ГК РФ – «Бесхозные вещи», однако в соответствие с п.3 указанной статьи мышка должна поставить теремок на учет, а по истечение года, через суд, она может приобрести законные права на указанное недвижимое бесхозное имущество.

Прискакала к теремку лягушка-квакушка и спрашивает: – Терем-теремок! Кто в тереме живет? – Я, мышка-норушка! А ты кто? – А я лягушка-квакушка. – Иди ко мне жить! Лягушка прыгнула в теремок. Стали они вдвоем жить.

– Здесь мы наблюдаем, как собственник еще недавно бесхозного недвижимого имущества запускает Старт-ап нового бизнеса по сдаче Теремка в аренду лягушке. И вполне объяснимо, что автор сказки делает это как бы вскользь, незаметно, подчеркивая, таким образом, неосязаемость любой услуги.

Бежит мимо зайчик-побегайчик. Остановился и спрашивает: – Терем-теремок! Кто в тереме живет? – Я, мышка-норушка! – Я, лягушка-квакушка! А ты кто? – А я зайчик-побегайчик. – Иди к нам жить! Заяц скок в теремок! Стали они втроем жить.

– Мышка-норушка показывает профессиональный подход к ведению бизнеса, в частности, в продвижении предлагаемой услуги по сдаче части теремка в аренду. Лучшая реклама – подчеркивание, что у нее уже есть один постоялец – лягушка-квакушка.

Идет лисичка-сестричка. Постучала в окошко и спрашивает: – Терем-теремок! Кто в тереме живет? – Я, мышка-норушка. – Я, лягушка-квакушка. – Я, зайчик-побегайчик. А ты кто? – А я лисичка-сестричка. – Иди к нам жить! Забралась лисичка в теремок. Стали они вчетвером жить.

– Теремок – экономическая сказка. Особое внимание в ней уделяется сложным, но очень важным категориям ведения бизнеса: эффекту от масштабов деятельности и убывающей отдаче.

Использование одного и того же теремка при одновременном увеличении количества его постояльцев – пример грамотного использования эффекта масштаба. Но это не может происходить бесконечно: если первые постояльцы попадали в теремок легко (лягушка – запрыгнула, зайчик – заскочил), то лисичка – уже с трудом в него забралась. )

Прибежал волчок-серый бочок, заглянул в дверь и спрашивает: – Терем-теремок! Кто в тереме живет? – Я, мышка-норушка. – Я, лягушка-квакушка. – Я, зайчик-побегайчик. – Я, лисичка-сестричка. А ты кто? – А я волчок-серый бочок. – Иди к нам жить! Волк и влез в теремок. Стали они впятером жить.

– Наша догадка подтверждается – волк уже еле-еле влез в теремок, прибыль получена, но дальнейшее ее увеличение наталкивается на ограничение возможностей использования неизменного по величине материального ресурса – теремка.

Вот они все в теремке живут, песни поют.

– Здесь можно предположить, что в часть оплаты за проживание постояльцы вносили бартером – пели мышке-норушке свои песенки. Вместе с ними пела и мышка-норушка: прибыль капает, а держать радость в себе, как и горе, психологи не советуют.

Вдруг идет мимо медведь косолапый. Увидел медведь теремок, услыхал песни, остановился и заревел во всю мочь: – Терем-теремок! Кто в тереме живет? – Я, мышка-норушка. – Я, лягушка-квакушка. – Я, зайчик-побегайчик. – Я, лисичка-сестричка. – Я, волчок-серый бочок. А ты кто? – А я медведь косолапый. – Иди к нам жить! Медведь и полез в теремок. Лез-лез, лез-лез – никак не мог влезть и говорит: – Я лучше у вас на крыше буду жить. – Да ты нас раздавишь! – Нет, не раздавлю. – Ну так влезай! Влез медведь на крышу и только уселся – трах! – раздавил теремок.

– Положительный эффект масштаба нельзя использовать бесконечно. С некоторого момента, наступает убывающая отдача – что и продемонстрировал медведь, раздавив теремок.

Затрещал теремок, упал на бок и весь развалился. Еле-еле успели из него выскочить: мышка-норушка, лягушка-квакушка, зайчик-побегайчик, лисичка-сестричка, волчок-серый бочок – все целы и невредимы.

– А втор сказки предостерегает бизнесменов: не экономьте на мелочах, обязательно страхуйте гражданскую ответственность, иначе возникшие проблемы (не дай, Бог, кого-то раздавило бы в теремке) могут разорить ваш бизнес.

Принялись они бревна носить, доски пилить – новый теремок строить. Лучше прежнего выстроили!

– В этом месте автор сказки использует плейсмент – рекламируя страховые услуги. Очевидно, что ни о каком строительстве большего по размерам отеля и тем более найма недавних постояльцев на работу для расширения бизнеса было бы невозможно, если бы мышка-норушка заранее не застраховала свой теремок.

Русский менеджмент супротив американского. Мой блог.

Любозн. гендир – а в сказкотерапии сказки придумываются специальные?

СКАЗКОТЕРАПИЯ ДЛЯ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ

Продолжим наше исследование на тему «имеет ли право на существование управленческий термин, обозначенный в названии».

Попробуем разобраться кто и для чего пишет сказки в сказкотерапии, применительно к топ-менеджерам.

1. В сказкотерапии (Зинкевич-Евстигнеева. Сказкотерапия, 2010) в первую очередь используются уже известные сказки. Если клиентом этого метода практической психологии является ребенок, то вместе с ним сказкотерапевт может разбирать смысл той или иной сказки.

2. Новые сказки придумывают сами сказкотерапевты для рассмотрения того или иного клинического случая (психологической проблемы клиента). А поскольку врачом для топ-менеджера выступает консультант по управлению, то сказки, написанные консультантами (экспертами, бизнес-аналитиками и др.) – относятся как раз к этому случаю.

Я выполнил небольшое исследование в международном сообществе менеджеров ([битая ссылка] далее – Е-хе), где я вел свой блог, на тему – кто пишет новые управленческие сказки и обнаружил, что в подавляющем большинстве – как раз консультанты или, можно предположить, – сказкотерапевты для топ-менеджеров.

Следует отметить, что в сказкотерапии уже складывается определенное разделение труда – в частности выделяются специалисты, которые лучше других придумывают сказки – как выяснилось, на Е-хе таких специалистов достаточно много.

3. Однако в ходе решения той или иной задачи сказкотерапевта, сказки придумывают также и сами клиенты этого метода.

Получается, что если мы наткнемся на такую сказку от топ-менеджера или специалиста на Е-хе, то это тот самый случай. Далее сказкотерапевт помогает расшифровать придуманную, например, ребенком (если клиент сказкотерапевта – ребенок) сказку.

Насколько я понял, в чем-то функция сказок, придуманная клиентом, похожа на описания сновидений или свободных ассоциаций клиента, применяемых для анализа психоаналитиком (отмечу, что создатели сказкотерапии одним из своих источников указывают известного всем Карла Густава Юнга).

Поскольку я не умею придумывать новые сказки (в любом случае, ни разу не пробовал), то получается, что, когда я интерпретирую известные сказки, я использую сказкотерапию в ее классическом виде, где в качестве клиента выступает корпус топ-менеджеров.

Глава 2. Любимые сказки

Сказка об Иване-царевиче, жар-птице и о сером волке33

В некотором было царстве, в некотором государстве был-жил царь, по имени Выслав Андронович. У него было три сына-царевича: первый – Димитрий-царевич, другой – Василий-царевич, а третий – Иван-царевич.

У того царя Выслава Андроновича был сад такой богатый, что ни в котором государстве лучше того не было; в том саду росли разные дорогие деревья с плодами и без плодов, и была у царя одна яблоня любимая, и на той яблоне росли яблочки все золотые. Повадилась к царю Выславу в сад летать жар-птица; на ней перья золотые, а глаза восточному хрусталю подобны. Летала она в тот сад каждую ночь и садилась на любимую Выслава-царя яблоню, срывала с нее золотые яблочки и опять улетала.

К гадалке не ходи – это про матушку Россию: воруют!

Царь Выслав Андронович весьма крушился о той яблоне, что жар-птица много яблок с нее сорвала; почему призвал к себе трех своих сыновей и сказал им: «Дети мои любезные! Кто из вас может поймать в моем саду жар-птицу? Кто изловит ее живую, тому еще при жизни моей отдам половину царства, а по смерти и все». Тогда дети его царевичи возопили единогласно: «Милостивый государь-батюшка, ваше царское величество! Мы с великою радостью будем стараться поймать жар-птицу живую».

На первую ночь пошел караулить в сад Димитрий-царевич и, усевшись под ту яблонь, с которой жар-птица яблочки срывала, заснул и не слыхал, как та жар-птица прилетала и яблок весьма много ощипала.

Вместо того, чтобы нанять ЧОП – частное охранное предприятие, у нас заводят натуральное хозяйство.

Поутру царь Выслав Андронович призвал к себе своего сына Димитрия-царевича и спросил: «Что, сын мой любезный, видел ли ты жар-птицу или нет?» Он родителю своему отвечал: «Нет, милостивый государь-батюшка! Она эту ночь не прилетала».

На другую ночь пошел в сад караулить жар-птицу Василий-царевич. Он сел под ту же яблонь и, сидя час и другой ночи, заснул так крепко, что не слыхал, как жар-птица прилетала и яблочки щипала. Поутру царь Выслав призвал его к себе и спрашивал: «Что, сын мой любезный, видел ли ты жар-птицу или нет?» – «Милостивый государь-батюшка! Она эту ночь не прилетала».

Конец ознакомительного фрагмента.